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破局之战:一家基层网点的神奇复苏

文/图 仲通仁

2016年10月27日,中通快递在美国纽交所成功上市。全网皆大欢喜的同时,位于上海杨浦区的中通五角场网点,却出现了每月上百万元的亏损……

而到了2017年10月,中通快递上市一周年时,五角场网点不但早已扭亏为盈,而且形成了独到的经营模式,成为值得全网学习的优秀基层网点之一。

五角场网点现任负责人徐洪军说:“其实每个网点都像人一样,如果‘生病’了,就要尽早去治。只要找准病因,对症下药,就一定能恢复健康,甚至变得更加强壮。”

临危受命,徐洪军快刀斩乱麻

2016年12月初的一天,正在老家桐庐陪家人看病的徐洪军,忽然接到了中通快递集团董事长赖梅松的电话:“五角场网点有点问题,你有空了去看看。”当天下午,徐洪军径直驱车赶回上海,连公司都没回,直接来到五角场网点了解情况。

“那时候五角场网点大概有600平米的场地,我到了以后,看到快递堆积成山,几乎连下脚的地方都没有。”回忆起当时的情形,徐洪军仍然心有余悸。

实际上,每年“双十一”快递旺季来临时,一些加盟网点负责人,因为管理经验和经营能力欠缺,面对突然成倍激增的件量,局限的场地,流动的从业人员,往往让他们力不从心。更何况,近年来受租金、交通、竞争等客观因素影响,各大快递公司处于市区内的网点本就举步维艰。

所以,看上去比较糟糕的五角场网点变得不再是个例,但问题既然已经出现,就不能无视。徐洪军的第一反应是,“赶紧把快件处理完毕,将损失降到最低。”可是,网点现有人手并不足以在短时间内解决问题,“当时每天大概有六千票快件,只有十几个快递员派送,人手极度缺乏。”情况迫在眉睫,怎么办?

经过商量并上报总部后,徐洪军以每票3块钱的派件费,安排找来了五十多位快件代派人员,专门处理积压快件。“这也是权宜之计,没办法。只有快刀斩乱麻,才能让网点尽快正常起来。虽然这么高的派费,网点根本不赚钱,但能够迅速送完包裹,既维护了我们中通的形象,也保障了客户的利益,并且我们在其中也得到了很多实战经验。”

很快,五角场网点积压的快件全部派送完毕,表面的问题算是暂时解决了,可徐洪军的心里并不轻松,“所有呈现在表面的问题,一定都有深层次的原因,我们要探究,以后怎么经营,我们也要长远考虑。说到底,战斗才刚刚打响。”

对症下药,才能治标又治本

无论在哪里经营网点,都先要有一个足够处理快件的固定场所。五角场网点出现问题,与操作场地太小不无关系。于是,徐洪军开始踅摸场地。

在此过程中,徐洪军不停向基层老员工了解五角场网点此前遇到的各类情况。有人告诉他,其实在此之前,五角场前负责人就看上了附近一处地方,场地足够大,离得也近,好搬迁,他跟对方也谈过,不过一直没有确定下来。徐洪军了解情况后,再次登门拜访,三下五除二就将场地定了下来。

“那是一个很大的空仓库,脏得要命,很难处理干净,我们清理了很多天。”然后,徐洪军向总部工程部申请部分人员过来帮助改建和装修。“那是我的‘老革命根据地’。”徐洪军笑着说。此前,他在总部工程部任职。同时,中转管理部的人也受邀来帮忙,“他们最懂分拣场地了,在设计布置上费了很大心。”

此时,“双十二”业务旺季已经到来,隔壁旧场地在操作,新场地也在分秒必争地准备着。徐洪军还从总部申请借调了客服等比较稀缺的专业人员,配合网点员工工作。

该准备的都做了精心准备,所以“双十二”期间,虽然件量较上一年猛增不少,但并没有出现积压。此时,徐洪军才算松了一口气。

不过,眼前的问题不存在了,并不代表可以高枕无忧。未来到底该如何经营,才能让这家陷于窘境的网点彻底破局?徐洪军回忆道:“老大当时给我交代说,你去了就要创新,要用新理念新思路来寻求突破,如果还按照五角场网点原来那一套,估计很难再有起色。”

徐洪军口中的“老大”,指的就是中通快递集团董事长赖梅松。他的指点迷津,对徐洪军后续的创新经营,起到了至关重要的作用。

立竿见影,要的就是这个效果

赖梅松让徐洪军用新理念和新思路去管理五角场网点,并非只是泛泛而谈,而是给出了一个基于公司整体经营理念的正确方向,这就是中通一直宣贯施行,并且取得了很大成效的“双创”模式。

自创业进入稳定上升期后,中通快递集团就制定了“同建共享、信任和责任、创新与企业家精神”的核心价值观。徐洪军对此也有很深体会:“我们中通为什么发展得比较快,网络比较稳定,正是有赖于我们的核心价值观。大家都感觉到不只是为公司工作,同时也在为自己做事。”

自徐洪军接手后,五角场网点由加盟转变为直营,所以能更顺畅更快捷地贯彻中通理念。听了赖梅松的一席话后,徐洪军感觉像上了一堂快递经营专业课,从理念高度到执行层面,都获得了很大的灵感,他心中的底气也就更足了。

“我们从管理上做了大幅度调整。针对之前业务员取件不积极的问题,我们改变了之前取件拿提成的做法,而是降低了中转费,具体收件费用由业务员根据实际情况收取,只要不高于公司整体收件价格标准,多赚的钱都由他们自己支配。如此一来,每个人的取件积极性都得到了大幅度提升,原来能不取就一定不会去取,现在只要有件就一定会去取。”

“同时,规定快递员跟公司买面单,这样大家就会仔细保存使用,不会乱丢。既整顿了作风,也避免了不必要的浪费。”

管理模式改变后,成效立竿见影,件量马上就跟着上涨,网点的经营状况也日趋见好。徐洪军说:“2016年12月接手时,网点每个月亏损一百多万。2017年3月,董事长再次来视察时,虽然还没有实现盈利,但亏损已经不多,经营管理上也全部理顺整顿好了。到了4月份,就完全盈利了。”

徐洪军通过手机微信,每天都会收到一份数据表:里面包括收件量、派件量、散件份额等等,一目了然。“安排了专人负责统计详细数据。作为管理者,只有对每天的业务数据都很清晰,才能做好整体的判断,也才能及时应对各种情况。”

目前,五角场网点每天收到数千票快件,大多以散件客户为主,所以对服务要求比较高。“网点管理模式改变后,大家都会自发地为维护中通品牌出力,毕竟经营得越好,共同的利益就越大,这不就是主人翁精神的体现吗?”通过徐洪军的神色,能够明显感觉到他那份特殊的成就感。

连横合纵,拓展思路辟开蹊径

除了管理模式改变以外,五角场网点的经营模式也走出了一条探索性道路。

“做快递,要从整个行业的角度考虑问题。今年初,我号召附近其他快递公司网点的负责人,一起探讨网点发展的事情。我们不搞低价竞争,也不妄抬价格,让市场保持良性健康的发展。”

不仅如此,徐洪军将各网点的老板们聚集起来后,分别出资,联合组建了一个新事物——“快递超市”。“我们通过实地考察,专门找了几处地方租下来,作为几家快递公司为客户集中自提快件的门店。同时,我们提出‘新零售’的做法,设想在店里搭载一些日用百货,既为来店的客户提供方便,又能丰富店面的经营内容,还能为公司增加收入。”

徐洪军虽然考虑的是“新零售”,可在操作时却因为软硬件所限,并不能一下子使用数据和其他科技元素,只能先按照传统零售的模式经营。

不过,等到了具体操作时,徐洪军才发现这件事并不容易:“起初开了水果店。当时我们的想法很好,每个门店每天有800个左右的快件,如果自提率达到80%,每天就会有600多位客户光顾店里。结果,还是因为经验不足,出现了一些问题,比如货源没有找对,新鲜度和价格都受了影响,周边的水果店也会把我们当成竞争对手来打压……”

即便这样,徐洪军并不气馁:“我们一直在思考,在总结经验。我觉得模式应该是对的,我们并没有失败,只是项目选错了。”现在,“快递超市”还没有真正成熟起来,徐洪军仍然对它充满了期望。

而对于普通业务员来说,却已经享受到了“快递超市”的好处:“以前光靠骑电瓶车送件,每天能送一百来件就很厉害了,车也不太好,还要考虑安全问题,没法多带。现在会有大车将货物送到‘快递超市’,业务员送完自己电瓶车上的快件后,直接就近去‘快递超市’取件,节省了很多时间,也就能送出很多件,收入也增加了不少。”

一年来,五角场网点的人和事,都发生了巨大变化。徐洪军的很多梦想,还需要时间来逐一实现。上市仅一年的中通,未来同样面临着很多未知的挑战。“新时代,新征程”,此行可期,此景可待。